Круглый стол по выработке механизмов реализации Стратегии развития информационного общества

Основные вопросы в целом обсуждались в организационной плоскости. Конкретные мероприятия было предложено не обсуждать, а вынести их впоследсвии на госпрограмму.  По моей оценке риски от размытости полномочий и ответственности существенные. Подчеркнута важность финансо-экономического обоснования проектов Стратегии, а не только калькуляции возникающих затрат. Для этого прорабатывается постановление правительства с направлениями и контролем затрат на реализацию Стратегии и Программы.  Руководство региона на уровне первых лиц обязано понимать, разделять цели, активно участвовать в их реализации. Показателен пример Эстонии, которая в первую очередь решала реальные имеющиееся проблемы общества, а не внедряла ИТ. В результате появилась одна из самых работоспособных систем ЭП в мире.  

Другой пример Самара. Их успешность основана на активном взаимодействии с федералами. Частые командировки в Москву. Наработаны прямые связи. Реализация политики концентрации на направлениях, нужных прежде всего самому региону, а не формальным отчетам-рапортам в Москву.

ЭП – лишь один из элементов ИО. Для успеха начинать следует с  изменения существующего положения вещей:  культура, образование, наука. Сделать приоритизацию направлений. Обеспечивать содействие ИТ-отрасли. Определить приоритеты по другим направлениям. Работа со старшим поколением. Пример НИУ ИТМО – онлайн университет третьего возраста.  Государство при этом должно в первую очередь сделать акцент на создании условий и инфраструктурных решениях. Сами проекты должен реализовать бизнес, как более гибкий и эффективный.

Были обсуждены способы обеспечения преимуществ для региональной ИТ-отрасли,  что декларировано в Стратегии. Это возможно путем целенаправленного информирования о предстоящих закупках, дробления на мелкие заказы, требований обязательного сопутствующего обучения на местах.

Хороший вариант – завязывание партнерских отношений, создание консорциумов, работа в тандеме  с  лучшими игроками на российском рынке.  Такой вариант обеспечивает возможность исполнения более сложных проектов с одновременной  постепенной передачей компетенций от лидеров на местный уровень.

Был затронут вопрос создания региональной научно-методологической структуры для экспертной оценки проектов, мониторинга и отслеживания текущей ситуации и т.д. Общественный совет при КИТиТ прежде всего представляет интересы общества, а не профессиональные компетенции в ИКТ. Полномочия зависят от ее потенциала. На первом этапе эту роль может играть Клуб ИТ-директоров. Пример подобной структуры - ПРИОР Северо-Запад.

Важно, чтобы возможные  риски от недостаточного финансирования или размывания ответственности не привели к отсутствию значимых результатов при реализации Стратегии.